Les prismes du changement

Dans toutes les organisations éclairées, la nécessité d’évoluer est une preuve de bonne gouvernance. En effet comment peut-on penser qu’un système se doit d’être immobile dans un environnement en mouvement ?

Comment pouvoir répondre à ses fonctions si le besoin évolue ?

Et pourtant on ne peut que constater que le changement fait peur, qu’il crée des résistances voire des méfiances et des oppositions, mais pourquoi ?

La première raison, me semble-t-il, est que la nécessité d’évolution n’est pas perçue de la même façon à tous les niveaux de l’entreprise. Le niveau stratégique, s’il joue bien son rôle, a la charge d’étudier les changements sociétaux pouvant influencer les pratiques de l’entreprise et de préparer celle-ci à être au rendez-vous de demain. Ceux qui ne sont pas « inclus » dans cette tâche ne peuvent que difficilement percevoir ce besoin car au niveau du quotidien ou du très court terme les changements sont souvent imperceptibles. De ce fait quand la mise en route débute, une sorte d’incompréhension se fait jour pour les personnes non-averties.

La seconde raison, me semble-t-il, est que nous avons tous tendance à créer autour de nous, et donc au travail aussi, une zone de confort rendant agréable notre quotidien. Cette zone, faite souvent de petites choses, influe sur l’organisation pensée au départ. On parle ici de la petite pause, bien agréable, que l’on peut faire parce que la personne avec laquelle on aime à la partager est dans le bureau d’à côté et qui apprécie le même café que nous, c’est aussi la petite cigarette, c’est aussi l’habitude de communication en dehors des règles, pour aller plus vite pense-t-on. On peut noter aussi un système d’archivage bien à soi et dans lequel on se retrouve très bien, pour ne pas parler des petites habitudes qui soit rendent les directives obsolètes mais qui, soi-disant, sont bien mieux pensées car issues du terrain. Et dans le cadre d’un changement se sont d’abord l’ensemble de ces zones de confort qui sont remises en question car ne pouvant pas être prises en compte étant donné leur non-existence dans les processus.

Voilà donc le changement à opérer : informer le plus tôt possible de la nécessité de changement, indiquer les conséquences au quotidien de celui-ci et enfin expliquer et débattre pour des améliorations possibles.

Le changement peut être vécu comme une inquiétude au sein des équipes. C’est alors la nécessité pour le manager de négocier ces changements. Les exemples sont multiples : restructuration des équipes impliquant des tâches nouvelles et des horaires nouveaux. Sur le principe, il n’y a pas le choix, mais sur la mise en place, les équipes auront peut-être une marge de manœuvre avec leur chef, si ce dernier négocie avec eux.

Henri Jean Tolone

Henri Jean Tolone

Fondateur