Exemples de missions —

Exemples de missions sur-mesure.

Organisation du pôle commercial pour une banque (+ de 3500 p)

A l’origine concentration décisionnelle en un lieu et 4 « succursales ». Système de reporting à posteriori.

Constat : manque de cohérence du discours commercial, stratégies opportunistes par succursale, aucune identité reconnue, croissance erratique gros Turn over de clientèle et de collaborateurs.

Actions : Accompagnement du responsable pour définir les challenges globaux Quanti et Quali. Analyse du book croisé avec produits. Définition des axes de progrès sur le book avec mise en place d’objectifs. Analyse du marché et segmentation dynamique avec mise en place d’objectifs par segment. Mise en place d’un process de vente commun avec formation du front. Formation aux techniques de négociation pour gagner en profondeur de gamme et largeur d’offre. Mise en place d’événements communs pour doper les synergies et accroitre la confiance client.

Durée : 18 mois et en cours

Résultats : acquisitions +36%, Rétention – 54% Turn over, marge brute + 22%

Gestion et réorganisation d’une entreprise faisant face à un départ en masse (+de 400 p)

Une entité décentralisée démissionne en totalité chassée par un concurrent.

Constat : état de crise interne, gestion des clients en cours délicate, image atteinte. Atteinte probable des résultats de l’entreprise.

Actions : gestion de l’état de crise, formation d’un comité d’urgence. Identification des ressources internes de gestion des encours. Réflexion stratégique avec le board et mise en action des décisions de reconstruction de la cellule. Mise en place de la communication locale et globale. Information interne. Formation au négomanagement.

Durée : 4 mois et suivi en cours

Résultats : aucune perte de clientèle. Image claire et professionnelle de l’entreprise. Appartenance à l’entreprise renforcée. Réorganisation du suivi des bureaux externes permettant une transversalité des actions.

Réorganisation du pôle commercial pour une entreprise de commercialisation d’énergies (électricité, gaz, chauffage, + de 3000 p)

A  l’origine travail de chacune des entités en silo. Ouverture des marchés et risque de concurrence accrue (particulièrement au niveau tarifaire).

Constat : Offres antinomiques et complexes pour le client (professionnels). Risque exprimé de perte de clients. Communication illisible. Guerres fratricides entre les silos. Coûts internes élevés.

Actions : Mise en place d’une cellule de cohérence par segment géographique. Mise en place d’un processus de présentation des offres globales. Mise en place d’un système de cross-selling. Unification des discours managériaux. Révision de l’offre et de la communication. Formation des vendeurs terrain aux techniques de vente, de négociation et de suivi commercial.

Durée : 36 mois et en cours

Résultats : Rétention 99% malgré l’ouverture des marchés, acquisition de comptes clefs sur des projets innovants, orientation de la clientèle vers des produits à marge plus importante, vente de conseils associés aux produits. Organisation en râteau lisible à l’interne et externe. Délégation efficace et création d’un pôle commercial unique.

Organisation managériale d’une entreprise de service en forte croissance (+de «300 p)

Le segment ciblé est générateur de commandes inattendues.

Constat : l’encadrement n’est plus à la hauteur des enjeux et l’organisation générale de l’entreprise devient inappropriée. Le département commercial commence à en pâtir et la supply chain est n’est plus adaptée.

Actions : remise à plat des process et audit de l’encadrement. Révision des orientations stratégiques avec le board. Recrutement des managers nécessaires. Formation de l’encadrement. Révision des systèmes d’approvisionnement. Accompagnement des acteurs clefs.

Durée : 12 mois et en cours

Résultats : passage à la taille supérieure réussi, développement de la présence terrain, mise en place d’un réseau de revente, cohérence opérationnelle du management.

Mise en place des process de vente d’une entreprise fabricante de machines de traitement par radiations (+ de 100 p)

Localisation mondiale, pas de cohérence d’offre, réglementation variée en fonction des localisations, système de reporting à postériori,  difficultés de vente de produits additionnels.

Constat : mise en concurrence par les clients des différentes entités, contrats de maintenance déficitaires, Turn over des commerciaux important, pas d’échange d’informations en interne pour nourrir le book prospects, résultats peu probants.

Actions : mise en place d’un système de reporting d’avancement des contacts, création d’une base commune de fichier prospects, formation des agents sur le discours commercial, mise en place d’un process de vente (avant vente, proposition, suivi, relance, contrat, suivi, livraison), mise en place d’un niveau d’encadrement commun aux soft et hardware. Team building du board.

Durée : 12 mois et en cours

Résultats : 100% changement des contrats déficitaires en contrats bénéficiaires, synergie entre les entités, + 25% ventes, fidélisation client, appartenance reconnue des acteurs. Board efficace et raccourcissement des délais décisionnels.

Gestion et réorganisation d’une entreprise faisant face à un départ en masse (+de 400 p)

Une entité décentralisée démissionne en totalité chassée par un concurrent.

Constat : état de crise interne, gestion des clients en cours délicate, image atteinte. Atteinte probable des résultats de l’entreprise.

Actions : gestion de l’état de crise, formation d’un comité d’urgence. Identification des ressources internes de gestion des encours. Réflexion stratégique avec le board et mise en action des décisions de reconstruction de la cellule. Mise en place de la communication locale et globale. Information interne. Formation au négomanagement.

Durée : 4 mois et suivi en cours

Résultats : aucune perte de clientèle. Image claire et professionnelle de l’entreprise. Appartenance à l’entreprise renforcée. Réorganisation du suivi des bureaux externes permettant une transversalité des actions.

Organisation du pôle commercial d’une entreprise de services informatiques dédiés (+ de 150 p)

Forte croissance sans organisation commerciale dédiée. Zones de couverture mitées suivi de clientèle médiocre.

Constat : croissance mise en péril par manque de suivi, taux de rétention faible, offres peu ciblées, aucune cohérence commerciale, aucun process de vente.

Actions : Mise en place d’un processus commercial complet, création d’un système de communication papier et numérique, inscription et participation aux événements professionnels, recrutement de commerciaux, construction de la tarification, mise en place du suivi.

Durée : 24 mois

Résultats : Croissance de chiffre d’affaire + 50%, augmentation marge brute +30%, rétention clientèle 100%, entreprise leader sur son marché, valorisation de l’entreprise + 400%.

Développement des compétences managériales pour une banque (+ de 2000 p)

Face aux différents changements d’environnement de la banque les paramètres des tâches évoluent et le management doit évoluer.

Constat : les systèmes et évaluations des managers sont obsolètes. Le contrôle n’est plus à la bonne place dans le processus. L’organisation des équipes n’est plus optimale. Les poids respectifs des pôles de soutien sont mal proportionnés.

Actions : audit interne et collecte des suggestions. Réflexions avec le board sur les nouveaux contours opérationnels. Sensibilisation des lignes managériales aux nouveaux enjeux. Formation au négomanagement. Accompagnement des managers. Aide à la création des nouvelles équipes intégrées.

Durée : 24 mois et en cours

Résultats : performance nettement accrue. Management dédié et opérationnel dans les nouveaux contours organisationnels. Positionnement auprès de la clientèle plus efficace. Reporting amont opérationnel et utile.

Réorganisation du pôle commercial d’une entreprise de distribution (+de 100 000 p)

Monopolistique sur son marché devant faire face à l’ouverture du marché au niveau européen, culture fonctionnaire de par les anciens statuts, peu d’appétence au commerce.

Constat : le client n’est pas au centre des préoccupations, l’organisation commerciale est balbutiante, la reconversion des employés est mal perçue, le catalogue des prestations n’est pas attractif.

Actions : forte action de sensibilisation des futurs acteurs à la notion de client, mise en place avec les services marketing d’un catalogue attractif, tables rondes avec les clients, formations à la vente et aux techniques de négociation,

Durée : 60 mois et en cours

Résultats : reconquête du marché spécifique, notoriété rétablie, résultats financiers positifs, candidatures internes pour rejoindre le service commercial, mise en place d’une plateforme téléphonique entrante et sortante.

Mise en place d’un accompagnement managérial permanent pour une entreprise de distribution (+de 3000p)

Les évolutions permanentes des contours de la ligne managériale nécessitent un accompagnement lors des changements de position

Constat : bien que les mesures préalables d’identification des compétences soient en place, à chaque changement de personne une période plus ou moins longue d’adaptation faisait perdre de l’efficience au service et la mise en place des nouvelles directives déstabilisaient les équipes.

Actions : en accord avec le board le calendrier des évolutions de carrières a été décliné en rétro-planning. Mise en place d’un accompagnement individuel au management. Mise en place du système de « vivier » et suivi par celui-ci d’un cursus de formation. Mise en place de référents accompagnateurs des nouveaux managers.

Durée : 36 mois et en cours

Résultats : le vivier produit des cadres directement opérationnels dans leurs nouvelles tâches. Les équipes sont informées et accompagnées systématiquement lors de l’intégration. Moins voire pas  de résistances aux changements. Sérénité des cadres promus par l’accompagnement individuel. Performances nettement améliorées.

Mise en place du volet commercial d’une cellule IT (plus de 800 P)

Suite au choix stratégique d’implantation d’un système IT unique pour tous les marchés une forte résistance à sa mise en route est constatée.

Constat : la capacité de résistance à l’implémentation a été sous-évaluée, un double système est en fonctionnement, les acteurs locaux ressentent une perte d’autonomie et de pouvoir, le projet prend beaucoup de retard, les investissements sont colossaux.

Actions : en accord avec le Board la décision est prise de « vendre » ce projet plutôt que d’essayer de l’imposer. Formation de tous les acteurs en charge (+ de 500) aux techniques de négociation, mise en place d’un processus de vente interne, points focus clients internes réguliers, création d’un « challenge » interne.

Durée : 12 mois

Résultats : mise en place acceptée dans tous les marchés, contribution des récipiendaires aux améliorations et adaptations spécifiques, abandon des doubles systèmes, reconnaissance des services IT.

Organisation et développement commercial d’un service dans une banque (+de 2000p)

Une clientèle privée difficile à approcher, un management sans délégation réelle, une hétérogénéité des chargés de clients.

Constat : les responsables d’unités veulent imposer une certaine façon de faire qui ne correspond plus à la cible (plus jeune, plus éduquée), les chargés de clients ne savent pas exploiter leur book relationnel, le processus de vente manque de suivi systématique, les propositions sont peu attractives.

Actions : team building des directeurs d’unités pour la mise en place d’un discours commun et un partage d’objectifs, formation des chargés de clients sur les process de vente, suivi individuel de chaque chargé de clients tous les 3 mois et corrections en débriefing individuel et collectif.

Durée : 12 mois et en cours

Résultats : augmentation significative du book clients, augmentation des avoirs sous gestion, demande entrante en hausse, exploitation du book relationnel, participation aux events.

Mise en place du pôle commercial pour une association de réinsertion par le travail (+ de 100 P)

De façon à pouvoir importer des travaux de sous-traitance ou commercialiser ses productions l’association ne fonctionne qu’avec le bouche à oreille bienveillant.

Constat : l’association reconnue dans le domaine social n’est pas connue pour ses capacités à être intégrée dans le tissu économique « standard ». Les acteurs ont pour la plupart des parcours hors entreprise et commercial. Le poids des subventions est trop important et présente un risque majeur en cas de diminution.

Actions : mise à plat des capacités de production et création d’un « catalogue ». Construction d’un business model intégrant les notions de marges et rentabilité. Formation des encadrants à la négociation. Formation et accompagnement des encadrants à la vente. Mise en place d’un process commercial. Recrutement de commerciaux.

Durée : 18 mois et en cours

Résultats : autonomie financière de + 25%, reconnaissance des savoirs faire et de la qualité des prestations, référence dans le milieu associatif du modèle mis en place, vision stratégique claire et dicible. Adhésion des acteurs et participation active à ce nouveau cap.

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